9 succesfactoren voor complexe samenwerking

16-6-2016 - Willem van Vredendaal

‘’Yes, mijn rijbewijs is binnen!’’. Stephen loopt het gemeentehuis in om zijn zuurverdiende rijbewijs op te halen die hij de week ervoor na drie pogingen eindelijk gehaald heeft. Dat Stephen er uiteindelijk drie keer over gedaan heeft, ligt niet sec aan zijn bestuurderscapaciteiten. Stephen is namelijk een ‘probleemjongere’ en is al jarenlang een trouwe bezoeker van diverse instanties. Mede hierdoor heeft hij vertraging opgelopen in het halen van zijn rijbewijs. Toevallig bracht Stephen, voorafgaand aan het ophalen van zijn rijbewijs, nog een bezoek aan Bureau Jeugdzorg. Wat probeer ik nu met deze situatieschets te verhelderen?

Stephen is op deze dag al tweemaal in contact gekomen met het containerbegrip ‘ketensamenwerking’. Ik noem ketensamenwerking hierbij opzettelijk een containerbegrip, daar we er dagelijks mee platgegooid worden. Samenwerking binnen de vreemdelingenketen, logistieke ketens, de keten huiselijk geweld, en zo kan ik nog wel even doorgaan. In bovenstaand voorbeeld, gaat het om de ketensamenwerking rond de levering van het rijbewijs en de ketensamenwerking rond ‘probleemjongeren’. We komen ketensamenwerking overal tegen, maar wat is nou het verschil tussen de ketensamenwerking voorafgaand aan het ophalen van een rijbewijs en die van het aanpakken van ‘’probleemjongeren’’? En welke succesfactoren dragen bij aan de inrichting van deze verschillende vormen van samenwerking?

Een basale samenwerking gericht op standaardhandelingen, zoals bijvoorbeeld het proces voorafgaand aan het ophalen van een rijbewijs, of een complexe samenwerking, zoals in het voorbeeld van het aanpakken van probleemjongeren, vereisen beiden ketensamenwerking. Echter wel een compleet verschillende variant. Is een lage samenwerkingsintensiteit benodigd ten behoeve van een dienst of product voor de massa of een hoge samenwerkingsintensiteit die maximale waarde voor de klant moet leveren? Of kortgezegd, gaat het om standaardwerk of maatwerk? In het laatste geval kan men kiezen voor een integrale samenwerkingsvorm waarbij de ketenpartners streven naar het bereiken van een gezamenlijke, organisatie- of afdelingsoverstijgend resultaat.

Negen succesfactoren bieden een richtinggevend kader om een duurzame, effectieve ketensamenwerking in te richten, zowel voor de waardeketen (gericht op maatwerk) als voor de verkoopgerichte keten (gericht op standaardwerk). Deze negen succesfactoren zal ik nu in chronologische volgorde bespreken, dus te beginnen bij de succesfactor die aan ketensamenwerking ten grondslag ligt en te eindigen bij de meest specifieke succesfactor. Het inrichten van ketensamenwerking start met het formuleren van het (1) gezamenlijke kwalitatieve en kwantitatieve resultaat. Dit om te kunnen bepalen, monitoren en evalueren welke professional van welke samenwerkingspartner op welk moment toegevoegde waarde heeft in het resultaat. Na het gezamenlijke resultaat geformuleerd te hebben maken de ketenpartners afspraken over de (2) intensiteit van samenwerking die benodigd is om de gezamenlijke resultaten te kunnen realiseren. De intensiteit kan verschillen van een basale vorm, elkaar slechts informeren en iedereen gaat zijn eigen gang, tot een integrale vorm, partners stemmen hun activiteiten, resources en middelen op elkaar af en dragen een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het eindresultaat. De samenwerkende partners maken een (3)strategische keuze over welke keten het best past bij de de beoogde resultaten. Hierbij kan gekozen worden tussen een verkoopgerichte (inside-out), marktgerichte (semi inside-out) en klantgerichte (outside-in) keten. Een verkoopgerichte keten past bij samenwerkingsverbanden zoals in het voorbeeld van het rijbewijs en een klantgerichte keten past bij het voorbeeld van de aanpak van probleemjongeren. Ketenpartners ontwikkelen een (4)referentiemodel: het gezamenlijke samenwerkingsproces; wie doet wat op welk moment en met welk resultaat. Complexe thema’s, zoals probleemjongeren, kunnen vanuit meerdere perspectieven bekeken worden. Het ontwikkelen van een referentiemodel is een interactief proces waarbij professionals uit verschillende disciplines met hun cliënten gezamenlijk een proces van betekenisverlening tot stand brengen. De samenwerking wordt (5) gefaseerd geïmplementeerd. De implementatie van de samenwerking indelen in beheersbare tussenstappen voorziet in de doorontwikkeling van de ketensamenwerking. Samenwerkende partners spreken af hoe tijdens het samenwerkingsproces de (6) samenhang wordt gerealiseerd tussen de verschillende organisatieniveaus (strategie, beleid en operatie). Dit met het doel om ervoor te zorgen dat de medewerkers in de samenwerkingsketen voldoende experimenteerruimte en resources ter beschikking krijgen. Partners die integraal samenwerken sluiten een (7) convenant af waarin wordt afgesproken wie verantwoordelijk is voor en aanspreekbaar is op welke resultaten. In het samenwerkingsconvenant zijn mandaat- en regierol bepaald. Het is essentieel dat samenwerkende partners van elkaar weten wie welke (8) rol heeft om bijvoorbeeld te voorkomen dat professionals elkaar in de weg gaan lopen. Aan de hand van de zogenaamde RASCI-methode kunnen samenwerkende partners onderlinge taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden beschrijven*. Organisaties die werkzaam zijn in een ketensamenwerking zullen te allen tijde (9) informatie moeten delen om de juiste handelingen of activiteiten binnen de juiste termijn te verrichten. Over welk type informatie met welke partner gedeeld wordt, dienen vooraf afspraken (rekening houdend met de wetgeving) gemaakt te worden.


Wanneer ketensamenwerkingsverbanden ingericht worden volgens de negen bovenstaande succesfactoren, kan de uitkomst van de samenwerking gemaximaliseerd worden. Hiermee kan maximale waarde geboden worden aan klanten zoals Stephen.

* Het acroniem ‘RASCI’ definieert vijf verschillende rollen binnen een team:

  • Responsible (R) – Verantwoordelijk voor het eindresultaat van (een deel van) het werkproces;
  • Accountable (A) – Opdrachtgever voor de uitvoering van het werkproces;
  • Supportive (S) – Ondersteunend aan de uitvoering van het werkproces;
  • Consulted (C) – Adviserend aan de deelnemers in het werkproces;
  • Informed (I) – Geïnformeerd over de status en voortgang van het werkproces.