Lerende organisatie, Faciliteren van leren

12-7-2016 - Dimitri Cremers

Steeds vaker komen we erachter dat bepaalde zekerheden in werkelijkheid een stuk minder zeker zijn dan we denken. De financiële crisis is hier een uitermate goed voorbeeld van; omvallende banken, instabiliteit van pensioenfondsen, verdampende overwaardes op huizen en ga zo maar door. Ook in de zorg hebben we te maken met het afbrokkelen van zekerheden. Dit blijkt bijvoorbeeld in de thuiszorg en de jeugdzorg. Het omvallen van grote instellingen (bijv. TSN, Intermezzo) lijkt eerder regel dan uitzondering te worden. Deze ontwikkelingen hebben als gevolg dat de meest kwetsbaren onder ons het het zwaarst te verduren krijgen. Het feit dat we steeds meer in een wereld leven van zekere onzekerheden en onzekere zekerheden, doet mij afvragen hoe organisaties in een dergelijke wereld toekomstbestendig kunnen worden ingericht.

Snel veranderende omgevingen door globalisering, digitalisering en informatisering, vernieuwing en ‘interventies van buitenaf’ maken sommige organisatievraagstukken toenemend complex. Steeds vaker komen we erachter dat de wereld niet te vatten is in spreadsheets. Van organisaties vraagt deze toenemende complexiteit een evenzo of zelfs grotere flexibiliteit. Organisaties moeten snel en adequaat kunnen reageren en anticiperen. Congruentie van de organisatie met de omgeving is een vereiste. Dit besef heeft een beweging naar de lerende organisatie als organisatieontwerp teweeg gebracht waarmee wordt geantwoord op omgevingsontwikkelingen met het doel blijvend waarde te (kunnen) creëren. In deze blog wil ik mij richten op de lerende organisatie en het ‘faciliteren van leren’.

Kernprocessen van een lerende organisatie
Wat is nou precies een lerende organisatie? Een definitie van een lerende organisatie is: “een organisatie die haar leden in staat stelt te leren en continu verandert in afstemming met wat haar omgeving van haar vraagt” . Peter Senge1-3, de grondlegger van de Learning Organization, kwam met een eerste schets waarin hij het concept omschrijft als een organisatie waar leden hun capaciteiten uitbreiden om de resultaten te creëren waar ze naar verlangen, waar nieuwe en expansieve denkpatronen worden grootgebracht, waar collectieve aspiraties welkom zijn en waar leden continu leren hoe ze van elkaar kunnen leren. Uit deze schets van Senge kunnen meteen de drie kernprocessen van een lerende organisatie onderscheiden worden.

  • Waarde- en kenniscreatie
  • Produceren van nieuwe denkpatronen
  • Leren om samen te leren

Het organisatieontwerp is van groot belang in het faciliteren van deze drie kernprocessen. Diverse componenten dienen op elkaar afgestemd te zijn. James4 schrijft over een cohesie van componenten om een lerende organisatie te zijn, waarin de componenten worden gevormd door leiderschap, cultuur, strategie, systemen, structuur en kenniswerkers. Je wordt geen lerende organisatie door je uitsluitend te richten op slechts één van deze componenten. Het creëren van bijvoorbeeld een platte structuur of enkel het aantrekken van kenniswerkers is niet voldoende om een lerende organisatie te zijn. Om een lerende organisatie te begrijpen moet men integraal en systemisch kijken. Dat wil zeggen: kijken naar de samenhang van het geheel in plaats van naar haar onderdelen afzonderlijk. Senge zegt hierover: “dividing an elephant in half does not produce two small elephants’’. Complexe kwesties worden slechts begrepen door het geheel en de afhankelijkheden tussen delen te begrijpen.

Een kennisplatform als integratiemechanisme

De kernprocessen van een lerende organisatie die binnen en tussen haar organisatieonderdelen plaatsvinden, worden samengebracht door middel van een integratiemechanisme. Een dergelijk integratiemechanisme stelt een organisatie in staat een systemisch perspectief te hanteren op de organisatie en haar omgeving. Dit integratiemechanisme kan gefaciliteerd worden door een (virtueel) kennisplatform. Aansluitend op de drie kernprocessen van een lerende organisatie, kent dit platform drie pijlers: kennisontwikkeling, kennisdeling en kennisborging (zie figuur 1).


Figuur 1. Kennisplatform

Onder de pijler kennisontwikkeling valt het continu investeren in het genereren van kennis en op peil houden van de kennisbasis. Dit proces van waarde- en kenniscreatie wordt gevoed door investeringen in bijvoorbeeld onderzoek en innovatie. De pijler kennisdeling heeft betrekking op het overdragen van kennis en ervaring van de ene partij (individu, groep, afdeling of organisatie) naar de andere partij. Deze overdracht zorgt voor het produceren van nieuwe denkpatronen in de organisatie. Het delen van kennis kan worden vormgegeven door een mix van directe en indirecte overdracht bestaande uit trainingen, opleidingsprogramma’s, best practices, learning projects etc. Het borgen van de (impliciete) kennis van kenniswerkers in de organisatie is essentieel. De pijler kennisborging richt zich op het gezamenlijke betekenisverleningsproces waarbij het expliciteren van kennis bijdraagt aan het leren om samen te leren en verduurzamen van kennis voor de organisatie. Het kennisplatform als integratiemechanisme bevindt zich op het snijvlak van de drie pijlers.

Tot slot: Faciliteren van leren
Een duurzaam ingerichte lerende organisatie faciliteert haar medewerkers in het leren om te gaan met toenemend complexe vraagstukken. Het stelt zichzelf in staat om aan de hand van een virtueel platform nieuwe perspectieven te creëren en de aansluiting met de omgeving te behouden. Wordt het leren in uw organisatie gefaciliteerd? Met andere woorden: Is uw organisatie toekomstbestendig?

Referenties:

  1. Senge, P.M. (1990). The fifth discipline. The Art & Practice of Learning Organization. Doupleday Currence, New York.
  2. Senge, P. M. (1993). The Heart of Learning Organizations.
  3. Senge, P. M., & Sterman, J. D. (1992). Systems thinking and organizational learning: Acting locally and thinking globally in the organization of the future. European journal of operational research, 59(1), 137-150.
  4. James, C. R. (2003). Designing learning organizations. Organizational Dynamics, 32(1), 46-61.