D66-Tweede Kamerlid Paul van Meenen heeft geen goed woord over voor het voorstel van minister Bussemaker voor de ROC’s: “De minister leeft in een papieren werkelijkheid’’.

Zo luidt het begin van een artikel dat eind 2015 gepubliceerd werd op de site van D66. De minister heeft zijn beleid over het verbeteren van MBO scholen, die als leerfabrieken worden ervaren, keurig op papier uitgewerkt. Het probleem, volgens D66- Tweede Kamerlid Paul van Meenen, is dat het beleid van de minister op papier heel leuk klinkt maar dat het in de werkelijkheid de oorzaken van het probleem niet aanpakt. De mensen die het beleid daadwerkelijk moeten uitvoeren, hebben een ander idee van de oplossing dan die door de minister op papier is gezet. Toen het beleid gevormd werd door de minister is er niet (genoeg) gesproken met de personen die het beleid moeten gaan uitvoeren, waardoor er geen gezamenlijke betekenisverlening voorafgegaan is aan dit beleid. Deze tegenstrijdigheid is een veelvoorkomend probleem, niet alleen in het voorbeeld van de minister. Ook in de samenwerking tussen organisaties is dit een bekend fenomeen. Wanneer diegene die de plannen uiteenzet niet dezelfde persoon is als diegene die zich bezig gaat houden met de uitvoering van de plannen, ontstaan er geheid problemen. Een belangrijk concept wat bijdraagt aan de oplossing van dit probleem is betekenisverlening. Gezamenlijke betekenisverlening wel te verstaan. Wanneer organisatieontwikkeling in een samenwerkingsverband op de agenda staat, zullen de deelnemende partijen goed over dit concept na moeten denken alvorens zij aan de ontwikkeling beginnen. In deze blog zal daarom eerst het begrip betekenisverlening uiteengezet worden en vervolgens wordt beschreven waarom dit concept zo belangrijk is in de context van samenwerking.

Betekenisverlening

Wat bedoelen we nu eigenlijk met betekenisverlening? Betekenisverlening, ook wel sensemaking genoemd, is beschreven door Weick et al (2005) als ‘’het vertalen van omstandigheden naar een situatie die expliciet wordt begrepen in woorden en kan dienen als een springplank tot actie’’. Wat hiermee bedoeld wordt is dat in de betekenisverlening een beschreven situatie ontstaat die kan fungeren als een middel om tot actie over te gaan. Interpretatie speelt hierin dus een belangrijke rol. Betekenisverlening en interpretatie komen we in twee fases tegen wanneer we spreken over organisatieontwikkeling. Fase 1 is hierbij gericht op de huidige situatie en Fase 2 is hierbij gericht op de toekomstige situatie.

Fase 1
In de eerste fase dient betekenis te worden verleend aan de huidige situatie. Om de omstandigheden goed te vertalen naar een situatie die expliciet wordt begrepen en daarmee kan dienen als springplank biedt datatriangulatie uitkomst. Dit is een methode waarbij, in een ideaal scenario, databronnen met elkaar worden vergeleken om de betrouwbaarheid van de data, en daarmee de veerkracht van de springplank, te verifiëren. Het is belangrijk om datatriangulatie toe te passen zodat overeenstemming wordt bereikt over hoe de verschillende invalshoeken naar de situatie kijken. Verschillende theoriën, observaties en percepties worden belicht waardoor verschillende ‘betekenissen’ worden verzameld. De drie databronnen worden gevormd door:

• Theorie, dat een wetenschappelijk vertrekpunt vormt
• Kwantitatieve metingen: hoe wordt er volgens metingen gescoord op de ‘Key Performance Indicators’?
• Kwalitatieve duiding: Gesprekken met professionals die de praktijk ervaren en de nodige toelichting en/of nuancering kunnen verschaffen.

Door data triangulatie toe te passen worden deze drie databronnen in samenhang onderzocht om verschillen en overeenkomsten te ontdekken. Wanneer de huidige situatie duidelijk in kaart is gebracht door middel van data triangulatie, zal in het kader van organisatieontwikkeling toegewerkt moeten worden naar een gezamenlijk gedragen toekomstbeeld.

Fase 2
In de tweede fase van organisatieontwikkeling kijken we daarom naar hoe de samenwerking er idealiter uitziet in de toekomst. Gezamenlijke betekenisverlening biedt hier wederom uitkomst. Om ook het toekomstbeeld te concretiseren worden daarom referentiemodellen gezamenlijk opgesteld, die soms ook wel praatplaat genoemd worden. Aan de hand van deze modellen waarin input, output, tussenstappen, taken en rollen worden gedefinieerd en gealloceerd, kunnen samenwerkende organisaties de samenwerking visualiseren. De ‘vaagheid’ en ‘vrijblijvendheid’ van de samenwerking verdwijnt. Doordat deze modellen van tevoren en gezamenlijk worden opgesteld kunnen de deelnemende partners in tijden van onzekerheid refereren naar datgene wat samen is uitgewerkt. Hiermee fungeert het referentiemodel niet alleen als toekomstschets, maar ook als een mechanisme dat de verantwoordelijkheden en taken van de deelnemende partijen scherp houdt binnen het samenwerkingsverband. Het ontwikkelen en creëren van een referentiemodel wordt daarom ook gezien als één van de negen succesfactoren van complexe ketensamenwerking. Zie de blog ‘’9 succesfactoren voor complexe ketensamenwerking’’ voor meer informatie en inzichten op dit gebied.

De relatie tussen gezamenlijke betekenisverlening in fase 1 en 2 is weergegeven in figuur 1. In de eerste stap wordt er gezamenlijke betekenis gegeven aan de situatie. Door middel van datatriangulatie worden de percepties, observaties en de theorie op één lijn geplaatst (fase 1). Vervolgens kan de organisatieontwikkeling gaan plaatsvinden, alle betrokken partijen dragen bij aan een gedeeld beeld van de samenwerking. Ten tijde van de organisatieontwikkeling wordt zodoende dezelfde ‘’taal’’ gesproken door de betrokken partijen en zijn de acties op elkaar afgestemd (fase 2). Omdat de omgeving van de organisatie nooit stil staat is het belangrijk te beseffen dat betekenisverlening geen eenmalige maar terugkerende activiteit is die bewust geconcretiseerd dient te worden.

Referenties:

• D66 (2015). MBO in de steek gelaten door minister van Onderwijs. Geraadpleegd op 15-05-2016 van https://d66.nl/minister-van-onderwijs-leeft-in-papieren-werkelijkheid/
• Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization science, 16(4), 409-421.