Hoewel de context van zijn betoog betrekking heeft op het bedrijfsleven, zijn de statements even zeer van toepassing op het Nederlandse publieke domein. De organisaties in het publieke domein, elk met hun eigen configuratie en coördinatiemechanisme, leven op gespannen voet wanneer “een kanteling” naar meer horizontale samenwerkingsvormen wordt ingezet. Onze instituties staan voor de uitdaging de mondige burger meer maatwerk te leveren met minder budget. Met name rond complex maatschappelijke vraagstukken, waarin de effectiviteit van het gros aan interventies een black box is, dringt de vraag zich op of we de goede dingen doen. Het gevolg: meer regels, procedures en protocollen. Maar leidt dit überhaupt wel tot een gewenst resultaat? En wat is de betekenis van datgene dat we meten en monitoren?

“Al onze instituties op de schop en meetinstrumenten overboord gooien”, zou de populist roepen. Te makkelijk wat mij betreft, maar het monitoren en meten van maatwerk, de samenwerking in de (waarde)keten, is in die mate complex dat vooraf gedefinieerde regels en instituties niet voldoen. Een bijdrage aan de oplossingsrichting laat zich vinden in het formuleren van Keten Prestatie Indicatoren (KPI’s) om adequaat te kunnen meten, evalueren en om de gezamenlijke inrichting van de samenwerkingscondities te duiden. Mijn collega Don de Haan verwoordde het deze week mooi: als thermometer: hoe staan we ervoor op het moment? en als thermostaat: aan de juiste knop draaien om op stoom te komen. Aangezien het dagelijks werk bij Optimale Samenwerking bestaat uit het verbinden van theorie en praktijk, biedt een snelle blik in de literatuur uit mijn boekenkast het volgende inzicht.

Wat leert de theorie ons? Performance management

Het ontwikkelen van prestatie-indicatoren, het meten van de voortgang richting zelf geformuleerde doelstellingen, vormt het uitgangspunt in performance management. Gedetailleerde informatie over prestaties uit het verleden kunnen waardevol zijn voor de toekomstige besluitvorming. Volgens Hughes (2012) maken overheden in toenemende mate gebruik van prestatie-indicatoren. De data die gegenereerd wordt tot managementinformatie is voer voor het publieke debat. Prestatie-metingen, binnen het bredere spectrum van prestatie-management, is wel degelijk waardevol mits er oog is voor de beperkingen. Meten en monitoren zijn middelen, geen op zichzelf staande doelen. Bijvoorbeeld een middel om te komen tot verbeterde informatie ten behoeve van besluitvorming. Talbot (1999: in Hughes 2012), pleit daarom voor presentatie-metingen die speciaal ontwikkeld worden voor het publieke domein. Mooi pleidooi, nu de realisatie nog.

En nu?

De toenemende belangstelling van gemeenten rond het ontwikkelen van Keten Presentatie Indicatoren is een positieve en noodzakelijke ontwikkeling. Ik ben onze opdrachtgevers en klanten dankbaar hen de komende periode hierin te ondersteunen. Het conceptueel model voor complexe samenwerkingsprocessen (Goedee & Entken, 2016), ontleend aan tientallen jaren praktijkervaring en wetenschappelijk onderzoek, biedt een gedegen fundament om de exercitie van waardeketen KPIs te starten. Volg onze blogs de komende periode voor meer informatie over de eerste inzichten en eindopbrengsten!

Referenties

• Hughes, O. E. (2012). Public management and administration. Palgrave Macmillan.
• Morieux, Y. (2015). Ted Talk. How too many rules at work keep you from getting things done.