Waar we vandaan komen: eigen doelen

Mensen (sociale systemen) zijn gericht op het voortbrengen van hun eigen identiteit en eigen doelen. Als we ervan uitgaan dat organisaties een cumulatie zijn van menselijk handelen dan is het geen wonder dat ook organisaties gericht zijn op het realiseren van eigen doelen en het reproduceren van de eigen identiteit. Hetzelfde geldt voor management- en organisatietheorieën. Deze theorieën zijn gestoeld op de principes van fragmentatie en controle van verticaal georganiseerde acties die uiteindelijk leiden tot het realiseren van deze eigen doelen. Medewerkers spelen de rol van functionarissen die over het algemeen een functiebeschrijving hebben waarin beschreven staat wat van hen wordt verwacht. De acties die zij moet nemen leiden tot aanbod gerichte producten en diensten. Het taal- en actierepertoire van medewerkers is afgeleid van de door hen gepercipieerde structuur waarbinnen zij hun werkzaamheden verrichten. Deze taal is gericht op problemen die moeten worden opgelost en de daarmee samenhangende controle van het (top)management. Iedere afwijking van de norm moet leiden tot acties gericht op het oplossen van het probleem. De norm hierbij is om de productie van de producten en diensten, wat doorlooptijd betreft, zoveel mogelijk snel, foutloos en goedkoop te laten plaatsvinden. Deze manier van werken is diep geworteld en is uitgemond in sterke routines van mensen en daarvan afgeleide organiseerpatronen.

Hoe het wordt; gezamenlijke doelen

Wij ontwikkelen ons steeds meer naar een hoogwaardige en dienstensamenleving waar complexe vraagstukken in gezamenlijkheid worden opgelost en waar de ‘customer intimacy’ in het gezamenlijke resultaat gewaarborgd is. Hiervoor realiseren wij ons steeds meer dat de som meer is dan het geheel der delen. Organisaties en medewerkers krijgen steeds meer te maken met doelen die de eigen organisatie overstijgen en die alleen kunnen worden gerealiseerd als er wordt samengewerkt, strategisch en operationeel. Dit geldt zowel voor profit als non profit organisaties. De vragen van cliënten zijn meer en meer gericht op totaaloplossingen en toegevoegde waarde van het geïntegreerde geheel en burgers accepteren daarom niet meer dat medewerkers uit verschillende organisaties langs elkaar heen werken. Het doorbreken van het richten op eigen routines is belangrijk bij het streven naar een gezamenlijk resultaat.

Inrichten van het samenwerken

Samenwerken met anderen heeft alleen zin als samenwerkende partners gezamenlijk de cliëntvraag interpreteren. Als die helder is dan weet iedere partner hoe intensief samengewerkt kan worden om dat resultaat te realiseren. Als partners een complex vraagstuk gezamenlijk oplossen dan is intensieve samenwerking een vereiste; agenda’s worden dan nauwkeurig op elkaar afgestemd en de samenwerkende partners, die aan een gezamenlijk doel werken zijn bereid om informatie met elkaar te delen. Vervolgens wordt het gezamenlijke primaire proces afgebeeld in een samenwerkingsreferentiemodel, een gezamenlijk gecreëerde visualisatie aan de hand waarvan het samenwerkingsproces kan worden verteld. Tevens worden de daarbij behorende ‘key performance’ indicatoren afgebeeld waarop partners elkaar kunnen aanspreken. Hiermee ontstaat een door een regisseur te monitoren samenwerkingsketen die waarde toevoegt en waarmee de continuïteit van het gezamenlijk te creëren resultaat kan worden gemonitord.

Het missiewerk

Het doorbreken van routines vindt eigenlijk niemand fijn. Het liefst blijven we doen wat we altijd al gewend zijn. Samenwerken gaat dus niet vanzelf en kan pas slagen als het wordt georganiseerd en ingericht. Routines doorbreken, ook wel sociale innovatie genoemd, gebeurt meestal door mensen die risico’s durven en moeten nemen omdat cliënten vragen hebben die alleen kunnen worden opgelost door samen te werken met mensen uit andere organisaties.

In het bijzonder binnen (grote) organisaties die al lang bestaan, hebben de medewerkers zich krachtige routines eigen gemaakt. Organisatie overstijgend samenwerken, kan daarom altijd rekenen op weerstand (‘dit doen we al lang’, ’ wij doen het eigenlijk wel goed’, ’ dat kun je beter niet zeggen’,’ het voelt niet goed’, ’hier krijg ik geen energie van’, ‘mensen moeten worden verleid’, etc.). Wil samenwerken daadwerkelijk slagen dan is het doorbreken van ontwijkend gedrag dat voortvloeit uit deze weerstand een belangrijke voorwaarde. Hierbij is ondersteuning door professionals van buiten de organisatie(s) met methodische en praktische kennis van het inrichten van samenwerkingsketens, aan te raden.

Referenties:

• Goedee, J., & Entken, A. (2016). (Ont)keten: samenwerken en regie.