In het eerste deel van deze blog wil ik u vragen te reflecteren op hoe verandering binnen de organisatie waar u werkt wordt vormgegeven. Het is niemand vreemd dat bij veranderingen in organisaties tegen weerstand wordt aangelopen. Soms wordt van medewerkers verwacht dat zij iets ‘ontleren’ wat in de weg staat van hetgeen dat men daarvoor in de plaats zou moeten leren. Maar de mens in organisaties is geen ongeschreven blad (tabula rasa), eerder een volgeschreven notitieboekje. Vol met allerlei notities die juist enorm hebben bijgedragen om efficiënt, vertrouwd en betrouwbaar te functioneren. Veranderen wordt door wetenschappers dan ook beschreven als een emotioneel en biologisch proces (Huy, 1999 en Van de Ven & Poole, 1995). Wanneer verandering dan toch gewenst is om als organisatie te kunnen overleven, hoe gaan we daar dan mee om?

Om samen met u het leren in organisaties te analyseren kijken we naar twee noemenswaardige theorieën uit de organisatiewetenschappen. Het 3 stappen model van Lewin en het 8 stappen model van Kotter.

3 stappen model (Lewin)

Kurt Lewin is misschien wel de bekendste veranderkundige uit de organisatiewetenschappen. Hij beschrijft in ‘’Frontiers in group dynamics (1947)’’ dat een succesvol verander project bestaat uit drie fasen:

1. Unfreeze
   Lewin beschrijft dat de stabiliteit van het menselijk gedrag gebaseerd is op een evenwicht dat in stand wordt gehouden door een complex veld van tegengestelde krachten. Dit evenwicht moet gedestabiliseerd worden (unfrozen) voordat oud gedrag van mensen ontleert kan worden en voordat nieuw gedrag succesvol geadopteerd kan worden.
2. Move
   Lewin stelt dat het unfreeze proces geen doel op zich is. Het creëert motivatie om te leren maar het controleert of voorspelt geen directe richting. Omdat een geplande verandering moeilijk te voorspellen is, zegt Lewin dat je op basis van trial and error de opties moet verkennen om zo van een less acceptable naar een more acceptable gedrag van mensen te bewegen.
3. Refreeze
   Dit is de laatste stap van het 3-Step model. Deze stap zoekt weer naar een evenwicht dat ook voor stap 1 aanwezig was en het menselijk gedrag weer in een complex veld van tegengestelde krachten brengt. Het belangrijkste punt van deze stap is dat het nieuwe gedrag congruent moet zijn met de rest van het gedrag en de omgeving van de learner, anders zal het gedrag weer terugvallen in stap 1 Unfreeze. Dit is ook de reden dat Lewin succesvolle veranderingen als groepsactiviteit zag. Als groepsnormen en routines niet mee transformeren, zal individueel veranderd gedag ook niet volhouden. In organisatietermen: ‘’Refreezing vereist vaak veranderingen in organisatie- cultuur, normen, beleid en praktijken’’.

8-stappen model (Kotter)

Het tweede model is het 8 stappen model van John Kotter. Kotter zegt dat je de volgende acht stappen moet doorlopen wanneer je in een organisatie een duurzame verandering teweeg wil brengen (Leading Change, Kotter. 1995):

1. Ontwikkel een gevoel van urgentie om te veranderen. Zorg dat de medewerkers binnen de organisatie begrijpen waarom ‘het zo niet langer kan, verandering nodig is en nodig ze uit om hierover mee te denken.
2. Formeer een krachtige coalitie, bestaande uit sleutelfiguren die achter de verandering staan. Deze sleutelfiguren hoeven niet de traditionele hiërarchie van de organisatie te volgen, het gaat erom dat het invloedrijke mensen zijn die de aankomende verandering kunnen verspreiden binnen de organisatie.
3. Creëer een visie voor de verandering. Een duidelijke visie helpt mensen te begrijpen waarom ze iets moeten doen wat ze niet gewend zijn.
4. Communiceer je visie. De visie moet krachtig en frequent gecommuniceerd worden en moet embedded zijn in alles wat je doet. Verder zijn daden krachtiger dan woorden, dus demonstreer het gewenste gedrag wat van anderen verwacht wordt in plaats van het alleen maar te roepen.
5. Verwijder obstakels. Bestaande processen, structuren en zelfs medewerkers die de verandering in de weg staan moeten geïdentificeerd worden.
6. Zorg voor (kleine) succesjes. Niks motiveert meer dan succes. Wanneer je de organisatie snel laat proeven van het succes van de verandering zal de weerstand verminderen. Er moeten dus niet alleen lange termijn doelen opgesteld worden, maar vooral ook korte termijn doelen zodat de verandering al snel resultaten boekt.
7. Bouw voort op de verandering. Kotter beweert dat echte verandering diep zit. Snelle overwinningen en successen zijn belangrijk maar zijn slechts het begin van wat er echt bereikt moet worden. Ieder succes biedt een kans om verder te gaan met wat goed is gegaan en te evalueren wat er minder goed is gegaan.
8. Om de verandering eigen te maken, moet het onderdeel worden van de kern van de organisatie. Er moeten continu inspanningen geleverd worden die ervoor zorgen dat de verandering in elk aspect van de organisatie te zien is, zodat de verandering een solide plaats krijgt in de organisatiecultuur.

De vraag in de praktijk is of ‘’ontleren’’ überhaupt wel mogelijk is, of zoals Socrates al zei:


Vragen die u kunt stellen zijn:

• Hoe kijkt u tegen duurzaam veranderen aan?
• Welke theorie helpt u in de werkpraktijk? Die van Lewin of die van Kotter?
• Welke pragmatische tips kunt u noemen om verandering te begeleiden / ondersteunen?

In deel 2 van deze blog nemen we uw antwoorden mee en delen we pragmatische tips om duurzaam te veranderen.

Referenties:

• Huy, Q. N. (1999). Emotional capability, emotional intelligence, and radical change. Academy of Management review, 1999, 24 (2), 325-345.
• Kotter, J.P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail.
• Lewin, K. (1947a). Frontiers in group dynamics. In Cartwright, D. (Ed), Field theory in Social Science, London: Social Science Paperbacks.
• Van de Ven, A.H., & Poole, M. S. (1995). Explaining development and change in organizations. Academy of management review, 20 (3), 510-540.