Nee, dat denk ik niet. Maar hoe kunnen we organisatieverandering dan toch vormgeven? In mijn blog van 14 april schreef ik over verandering en ontleren en stelde ik de lezer de volgende vragen:

• Hoe kijkt u tegen duurzaam veranderen aan?
• Welke theorie over veranderen (Lewin vs. Kotter) ervaart u als toepasbaar in uw werkpraktijk?
• Welke pragmatische tips kunt u noemen om duurzaam veranderen binnen organisaties te verwezenlijken?

Interessante reacties

Op de vraag: ‘Hoe kijkt u tegen duurzaam veranderen aan?’ kwamen drie type reacties binnen. De cynische pessimistische reactie: ‘Elkaar onnodig bezig houden met weer een volgend model dat zogenaamd verandering komt brengen bedoel je?’ De stellige optimistische reactie: ‘Als je duurzaam wilt veranderen doe je dat zus en zo’. En de genuanceerde maar sceptische reactie: ‘duurzaam veranderen is inderdaad ontzettend lastig, maar denk in ieder geval hier en hier aan’. Veel genoemde pragmatische tips voor het verwezenlijken van duurzame verandering zijn: geef een duidelijke richting van de verandering aan, betrek de medewerkers in de verandering en pak de verandering methodisch aan wanneer je wilt dat e.a. beklijft.


Lewin of Kotter?
Uit drie reacties bleek een voorkeur voor het model van Lewin vanwege de simpliciteit. Het model wordt gebruikt als eenvoudig geheugensteuntje dat elke verandering bestaat uit destabilisatie, richten en stabilisatie en geeft stof tot nadenken over in welke fase de organisatie zich momenteel bevindt. Uit vijf reacties bleek een voorkeur uit te gaan naar het model van Kotter. Dit model wordt als handzamer ervaren omdat het meer een stappenplan volgt voor organisaties om zich aan vast te houden. Het meest interessant vond ik één reactie van een ‘verandermanager’ die de keuze voor één van de twee modellen negeerde en vrij stellig inging op de titel van de blog: 'is ontleren onderdeel van veranderen?'.



Deze laatste reactie voelt in eerste instantie misschien wat ‘top-down’ aan, maar heeft raakvlakken met een interessant artikel uit the Harvard Business Review van april 2016: culture is not the culprit. Oftewel: organisatiecultuur is bij verandering niet de boosdoener en al helemaal geen doel op zich. De strekking van het artikel van the Harvard Business Review is mooi geformuleerd in de Engelse ondertitel: 'Focus on your business and the rest will follow'. Waarmee niet gezegd wordt dat cultuurverandering niet mogelijk of niet noodzakelijk is. Hier wordt wel gesteld: cultuurverandering en het ontstaan van nieuwe routines zijn een gevolg en niet de oorzaak!

Hoe kun je duurzame verandering nu het beste verwezenlijken?
Wanneer wij organisaties begeleiden bij trajecten om duurzaam samen te werken begeleiden wij hen in het opstellen van een gezamenlijk referentiemodel:

1. De richting (het gezamenlijk resultaat) staat centraal in het referentiemodel;
2. Door het referentiemodel gezamenlijk op te stellen vindt gezamenlijke betekenisverlening plaats: dit is van belang omdat betekenisverleningsprocessen leiden tot op elkaar afgestemd gedrag en het spreken van dezelfde taal;
3. Referentiemodellen helpen bij een methodische aanpak en kunnen (digitaal) geborgd worden in de dagelijkse werkpraktijk. dit is van belang voor de ontwikkeling van routines die ook daadwerkelijk bijdragen aan het gezamenlijk resultaat én het meten daarvan .

Kortom: focus on your business (het gezamenlijk resultaat) en the rest will follow!

Samen referentiemodellen opstellen is onderdeel van de succesfactoren voor complexe samenwerking. Lees ook eens de blog van collega Willem van Vredendaal: 9 succesfactoren voor complexe samenwerking.